Stratégie compétences cibles

7. déc., 2012

Les principales richesses d’une entreprise sont  ses  Produits, ses Process et son Personnel (règle des 3 P) : Où se situe la stratégie formation et compétences dans les politiques industrielles?

Lors des interventions que nous avons menées chez la plupart de nos clients, nous avons pu constater que les Entreprises performantes, ont toutes mis en place, autour de leurs projets, une approche structurée, intégrant le développement des compétences selon des critères déterminés, éliminant du même coup les formations que nous qualifierons à la «petite semaine».

Les pratiques simples que ces Entreprises performantes ont mises en œuvre, ont été principalement les suivantes:

  • Réunir la direction et les cadres de production autour d’une table pour partager une vision commune de l’entreprise à court terme,
  • Identifier les 2 ou 3 projets majeurs qui impacteront l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise dans les 2 années à venir,
  • Analyser l’impact de ces projets sur les compétences des  différentes populations (cadres, maîtrise, Experts techniques, maintenance, opérateurs de production)
  • Quantifier et Qualifier les compétences de demain comme celles amenées à disparaître (mutations techniques, départs à la retraite, délocalisations, …)
  • Construire des parcours collectifs de formations, d’accompagnements, d’adaptations par typologie d’employés,
  • Identifier la contribution de chacun par des projets d’application,
  • Peser les ressources internes, externes et budgétaires nécessaires à l’accomplissement de ces projets,
  • Faciliter l’optimisation financière en conséquence.

Partageons  une situation vécue :

  • Voici une entreprise de 200 personnes qui prévoyait d’améliorer sa performance industrielle en améliorant la disponibilité de son outil de production par la mise en place d’un projet TPM (Total Productive Maintenance).

En quoi ce projet avait-t-il une incidence sur le développement des compétences des collaborateurs ? Comment pouvaient-ils contribuer aux résultats attendus ? Seraient-ils en mesure d’appliquer les actions qui en découlent ?

Cette même analyse a pu être réalisée dans d’autres entreprises conjointement sur plusieurs projets repérés par la direction et son encadrement :

 

  • Gestion des séniors et capitalisation des pratiques,
  • Déploiement d’une démarche Lean,
  • Intégration de nouveaux investissements phares,
  • Projet QHSE et certifications ISO
  • Refonte des classifications et référentiels métiers,
  • …..

Les actions de formation se sont  alors concentrées sur les projets stratégiques des entreprises nécessaires au maintien ou au développement de leur position sur les marchés.

L’employabilité des salariés était préservée voire augmentée lorsque ces cursus de formation se rattachaient à des qualifications ou diplômes de branches professionnels.

L’addition des besoins de compétences   risquait d’alourdir le budget de formation, cependant le plan devenait pluriannuel ( Sur 2 à 3 ans), rentrait dans les obligations légales de la GPEC et surtout, soutenait un projet industriel avec une écoute attentive des financeurs locaux, nationaux ou européens.

 

Qu’en est-il chez vous ? Comment intégrez-vous les actes de formation dans vos projets industriels afin qu’ils soient contributifs de résultats ?