Le manager de proximité, chef d’orchestre de l'amélioration continue

Un certain nombre d’approches lean sont incontournables pour maîtriser les processus clés de son organisation.

 

Ces approches sont redoutables si les managers de proximité se les approprient, dans le cas contraire, elles n’amèneront que frustration, souffrance, inefficacité et dé crédibilisation du lean… L’exact opposé du résultat espéré !

 

Cette appropriation est souvent mise de côté au bénéfice de l’outil lean qui est considéré comme la solution miracle qui résout tous les problèmes… grave erreur puisque ceux qui rendent efficaces les nouvelles méthodes de travail sont les hommes et non les outils !

 

Cet article retrace les principales qualités que doit développer un manager de proximité pour favoriser la conduite du changement.

 

 

Le manager de proximité s’engage sur le terrain

S’engager sur le terrain, c’est se confronter chaque jour directement au quotidien des opérationnels. Si le support du manager est important en cas de problème, il est aussi nécessaire lorsque tous les voyants sont au vert pour former, montrer que le travail de tous est important et célébrer les succès.

DECIS et son partenaire MUS Consulting s’assurent lors du diagnostic que le manager de proximité a les moyens de jouer son rôle de leader. Beaucoup d’éléments (réunions multiples peu efficaces, tâches administratives…) peuvent l’éloigner de sa mission première : le management.

 

 

Le manager de proximité a des convictions et sait les transmettre

Il faut être convaincu pour être convainquant. Avant de prétendre faire adhérer des opérationnels à une approche, encore faut-il que leur manager y croie profondément. Il sera alors à même de défendre le projet dans les moments de doutes et d’y apporter des modifications sans perdre de vue les objectifs principaux.

DECIS et son partenaire MUS Consulting attachent une importance toute particulière à simplifier les approches lean pour les rendre accessible à tous (grâce à un jeu pédagogique et une simulation de production). Une fois ces concepts vulgarisés, les managers de proximité peuvent piloter la mise en place des nouvelles méthodes de travail (définition des livrables, communication, planning projet…). Cet exercice peut parfois nécessiter une aide pour les mettre en conditions de réussite.

 

Le manager de proximité implique son équipe

Arriver à installer une approche lean durable et utile nécessite un cheminement où le manager de proximité fait adhérer toute son équipe. Ce cheminement démarre par une prise de conscience collective des points faibles de l’organisation et de la nécessité de changer les méthodes de travail. Il s’agit de donner du sens et d’aligner toute l’équipe sur le « pourquoi » du projet.

 

DECIS et son partenaire MUS Consulting font participer les opérationnels au diagnostic. Il s’agit de détecter les gisements de productivité sur le terrain en équipe. Un état des lieux transparent apaise les éventuelles inquiétudes que peut susciter un diagnostic industriel et facilite la compréhension du plan d’actions qui en découle.

 

 

Le livrable de ce diagnostic est bien plus qu’un plan de progrès, c’est un plan de progrès construit par et pour les opérationnels !

 

 

Le manager de proximité porte l’exigence

Le manager de proximité est la seule fonction managériale présente sur le terrain en permanence. C’est elle qui doit porter et cultiver l’exigence de l’organisation pour que l’atteinte des objectifs soit une préoccupation permanente.

 

Les performances ne sont plus tributaires de la présence sur site d’un responsable de service « super-héro » qui s’épuise jour après jour à maintenir la performance.

 

DECIS et son partenaire MUS Consulting proposent un coaching qui homogénéise et élève le niveau d’exigence des manager de proximité. La fréquence élevée de cet accompagnement permet de prendre conscience de ses points faibles et de les corriger chaque semaine.

 

 

La star n’est pas l’outil lean mais bien les hommes et les femmes qui le font vivre sur le terrain ! Les rendre fiers de déployer une première approche, c’est les motiver pour le prochain projet. Cette dynamique devra être cultivée chaque jour avec le même souci d’implication des équipes.

 

Erwan PELLEAU

Consultant Lean Management

Partenaire de DECIS , performances industrielles

Manager un projet d'entreprise

  • Coacher le management au niveau industriel du LEAN,
  • Faire évoluer le processus managérial en cohérence avec le LEAN,
  • Être la référence du LEAN Management et du LEAN,
  • Montrer les intérêts du LEAN et justifier une démarche LEAN,
  • Établir et déployer le projet de changement avec la Direction et chaque équipe de direction,
  • Intégrer le projet de changement dans les activités quotidiennes, et obtenir l'adhésion,
  • Diriger le projet de changement et les équipes du projet de changement,
  • Optimaliser la standardisation des processus et des moyens, et solliciter la coopération,
  • Réduire le nombre des indicateurs présents et mettre un suivi simple réaliste et efficace.

 

Concevoir un projet de changement

  • Analyser la position du CLIENT et les paramètres culturels et organisationnels de l'entreprise,
  • Mettre la référence, faire accepter le niveau réel et actuel de l'application du LEAN dans l'entreprise,
  • Créer un projet de changement sur les bases du LEAN,
  • Définir le processus d'intégration et d'adhésion,
  • Reconduire les suivis dans un système unique, cohérent et efficace à partir du bilan des suivis actuels,
  • Faire suivre le projet sur la base des suivis habituels, non spécifiques au projet,
  • Présenter et défendre les principes fondamentaux du LEAN, et transmettre l'historique du LEAN,
  • Expliquer la technique du management et les outils LEAN et leur lien par rapport aux principes du LEAN,
  • Projeter l'impact et les conséquences du LEAN pour un environnement et une situation donnée,
  • Simplifier le contexte du LEAN pour les dirigeants et les autres acteurs.

 

Apporter l'expertise dans la pratique du Lean

  • Proposer les implantations des moyens de production et les services
  • Synchroniser les processus entre le CLIENT, le manufacturier, les méthodes, les achats et le développement,
  • Apporter des solutions techniques et des organisations concrètes,
  • Organiser la chaîne logistique (le flux) et son support informatique
  • Revoir ou compléter les logiciels de la planification et du suivi de la production,
  • Définir les axes de l'Amélioration Continue et le plan de progrès avec chaque niveau,
  • Démarer l'animation de l'Amélioration continue sur le terrain adaptée à chaque niveau.